有幾個問題我們必須首先理清。

    一、任何一種ERP軟件都有其適用范圍，至少到目前為止，還沒有一個軟件可以成為放之四海而皆準的通用軟件。即使，某些聲稱自己是通用軟件的公司也不行。

    二、任何一種ERP軟件都是建立在一種管理思想或者管理結構上的。我們知道，管理本無定法，也沒有優(yōu)劣之分，主要看其是否能夠解決問題。軟件不過是這些思想的一種體現(xiàn)形式，同樣也擺脫不了這個約束。

    三、實施ERP不是目的，ERP只是一個系統(tǒng)工具。這幾乎已成共識。我們試圖用一個系統(tǒng)思考的辦法來解決企業(yè)各部門之間的協(xié)調與資源共享，以達到企業(yè)整體經(jīng)營績效的目的。

    四、多數(shù)情況下，ERP都有個在實際運用中進行二次開發(fā)的問題。如果說，實際ERP表現(xiàn)有好、壞之分的話，主要還是看軟件公司二次開發(fā)的能力。

    但是，以上這四點觀念，都無法回避一個事實：現(xiàn)在的ERP是建立在流程基礎之上的。因為，有“業(yè)務流程重組”做理論指導，這方面還有6西格瑪做旁證。

    而我的觀點是，建立在流程基礎上的ERP軟件會被流程所困住，流程思路便成了ERP的死穴。如果我要界定一下我說的論點的適用范圍的話，那么，我要說，對中國，對民營企業(yè)，ERP還很遙遠。因為，我無法窮舉，所以，為防止招來批評，我不得不界定成上述的一個相對狹窄的范圍。

    為什么？這是中國的客觀現(xiàn)實所然。

    今天的中國市場變化太大了，昨天的英雄，今天可能就成為了失敗者。中國的企業(yè)外部環(huán)境是多變的。在這種情況下，一個企業(yè)想要經(jīng)營良好，沒有多變的機制或者更準確說，具備靈活的應對機制，恐怕是很難持久的。進一步講，由于企業(yè)經(jīng)營機制多變，那就要求企業(yè)具備動態(tài)調整的能力，這種能力從企業(yè)實際來講，就是：組織結構多變、權責多變（也是權責不清的一個原因）、人員多變、流程多變等等。

    有人講：唯一不變的真理就是變化。

    那么，作為ERP軟件開發(fā)的公司來講，是不希望你變來變去的，一是軟件設計師在模塊規(guī)劃時很難協(xié)調，二是二次開發(fā)可能因為多變而成了多次開發(fā)，軟件公司也受不了。有的軟件公司為逃避這種責任，干脆把源代碼交給企業(yè)，由企業(yè)去自行修訂。可是，有多少企業(yè)有這樣的強大開發(fā)能力呢？

    其實，問題既不在于企業(yè)多變，也不在于軟件公司不負責任，而是建立在流程基礎上的框架是個死穴。

    一些早期應用過ERP的企業(yè)曾經(jīng)談過：“...我們不得不加班登錄數(shù)據(jù)，否則第二天其它部門上班便沒法運作...”這就是一個很典型的情況。由于流程的限制，上、下部門之間的數(shù)據(jù)庫是被流程捆綁起來的，所以，流程要求這樣，你不得不先行一步。但是，我們似乎應該思考一下，我們真的應該這樣嗎？

    我們不妨換個角度看看。如果，我們不把流程作為數(shù)據(jù)庫鏈接的基礎，而是把流程所產(chǎn)生的結果作為基礎，那會是一種什么樣的情況呢？

    關注結果而不是關注流程，那么無論流程如何多變，均沒有什么可以擔憂的。

    只要結果能夠反應企業(yè)的整體經(jīng)營需要，隨著市場環(huán)境的變化，企業(yè)可以動態(tài)調整自己的組織結構、調整自己的運作流程。需要說明的是人員的調整也同樣不會產(chǎn)生大的影響，而現(xiàn)在的關注流程的方式，倒要受到這方面的影響，使得企業(yè)不得不再行投入成本進行培訓。

    只有三種情況是例外：企業(yè)流程本身比較穩(wěn)定或變革后流程重新穩(wěn)定的能力很強；軟件公司的后續(xù)開發(fā)能力很強（往往有管理顧問做后盾）；企業(yè)自身的軟件開發(fā)調整能力超強。

    否則，應用ERP，真應該小心了。

來源：巨靈鳥 歡迎分享本文