ERP選型是每個準備上ERP項目，或者更新ERP項目的企業非常在意的一件事情。的確，作為企業信息化的基礎，ERP處于無可替代的位置。選好、實施好并且用好ERP是提升企業的管理水平的不可或缺的基礎條件。

    說句實在的話，就目前國內外最知名的一些ERP供應商來說，在他們之間做出選擇就如同你買計算機是選擇“聯想”呢，還是選擇“IBM”一樣。經過十幾二十年的不斷錘煉，吸收數不清的案例經驗，花了無數的錢，這些著名的ERP廠商已經把產品做得非常完善了。不論你是集團公司還是中小生產企業，不管你有什么樣的需求，他們總能給你說出來一大堆新詞、新概念和一個“完美”的解決方案。事實上，就產品的功能而言，他們之間真的沒有太大的區別。于其徒勞地在什么品牌的ERP之間做出選擇，還不如在眾多為他們做實施代理的商家之間做選擇。大家都非常清楚，項目的實施才是項目成功的關鍵；而代理商的顧問水平和職業態度千差萬別。

    那么，ERP選型最讓制造業企業頭疼的是什么呢？眾多疑難問題都集中在生產計劃管理方面。而這恰恰是ERP的核心功能也是企業的核心利益所在。

    本文不討論ERP的財務、進銷存、客戶資源和人力資源管理、以及業務流程管理OA之類的模塊功能，僅僅涉及ERP生產控制方面的問題。

    一、ERP功能分析

表一：ERP功能分析

    從表一的分析，我們應該得到這樣兩點認識：

    1、ERP起源于流程型企業管理，它的理論框架、數學模型以及用戶交互方式，在二十多年市場應用已經趨近完善，并且生產管理功能也開始向離散型制造業發展。但是，由于其基礎架構的限制，只能在生產模式為專線生產、批量大、品種少、工序簡單的工業生產領域有所作為。

    ERP適用的這一類企業產值占據整個工業總產值的絕大部分。

    2、應用于離散型制造業，ERP基礎理論存在“四大誤區”，這是它不能成功應用的主要原因。這“四大誤區”是：倒排（JIT）、均衡生產、安全庫存、生產周期。但是除了生產管理功能模塊，ERP的其他功能模塊在離散型制造業也具有普適性。

    ERP不適用的這一類企業數量占據整個工業企業的絕大多數。

    那么，如何什么樣的企業適合ERP，什么樣的企業不適合ERP呢？這里就有一個企業生產模式的分類問題。

    二、企業生產模式的分類

    在前面敘述以及目前所有教科書中，企業都是分為“流程型”和“離散型”。這種分類是不完善的。因為這樣簡單分類，很多企業的生產模式就不知道應該分到那一種。根據系統科學，系統都是分為簡單系統和復雜系統，按照制造業企業的實際，也應該分為“簡單生產模式”和“復雜生產模式”。

    衡量企業生產模式的復雜程度的系數CD用下列公式表示：

 

    N表示混線的程度，專線生產N=1,半混線生產1全部都混線生產N=2。

    根據這個公式，我們可以畫出如下圖表來分析企業生產模式的復雜程度。所有的企業生產模式的一定處于專線生產N=1,混線生產N=2之間的一個空間位置。

     

    舉例來說：

    石油加工、乙烯化工、水泥、化肥等，屬于典型的專線生產模式，產品的種類也是很有限的。

    煉鋼、軋鋼、鋁業等也是專用生產線，最主要的工序是在一個主設備完成的。

    卷煙、制藥、造紙等也是流水線作業，產品換型不會十分頻繁。

    汽車和很多通用型的總裝工廠、計算機等電子產品類，他們有一個共同的特點就是，自身并沒有很多需要制造的工序，幾乎所有零部件都是由上游供應商提供，工廠設立一條或者幾條生產線，進行裝配測試，然后就封裝出廠。不管他們的工序多么復雜，至少大部分工序是在流水作業完成，產品生產也有混線生產的狀態。

    專用設備制造、航空、航天、船舶產品等，這一類企業產品工序非常復雜，大量零部件自行研制，也有大量外協生產。但是，每個訂單產品數量通常很少，總裝相對而言接近于專線生產，而零部件方面的加工生產則十分復雜。

    機電產品、零部件、標準件等，都屬于典型的小批量、多品種、混線生產。

    這里僅僅舉出幾個類型的企業，更多的可以根據企業的情況具體定位。

    三、ERP選型，需要先明白企業屬于哪一類生產模式

    ERP選型對企業非常重要。產生ERP選型的困惑主要是兩點造成。一是，ERP供應商把軟件宣傳地成為萬能的普適性的，沒有把自身的弱點告訴那些不適用的客戶。這一點供應商顯得非常不厚道。二是，客戶對于ERP具有太強烈的依賴性和太高的期望。客戶必須明白，軟件永遠僅僅是一個工具。從這一點上，很多客戶也冤枉了ERP廠商。

    但是，從根源上說，ERP是依據產能評估做出的生產計劃調度。當遇到復雜生產現場，產能的評估極其困難，ERP不可能做出一個符合企業需求的生產計劃。

    產能，是一個極其重要的概念。當我們的企業非常清楚自己的產能，那么其生產現場管理的復雜程度一定不是特別高。通常，這一類企業都有一個指標，就是企業的設計能力。比如，設計能力年產30萬噸，等等。當我們根本就不清楚，我們的產能到底有多大？有多少潛力可以挖掘？浪費了多少產能？那么這個企業一定屬于復雜的生產模式。

    還有一個概念也很重要，就是成本約束。對于簡單生產模式的企業，訂單越多，利潤越多，產品的單位成本不會有太大變化。對于復雜生產模式的企業，即使有更多的訂單可以承接，但是結果是，產量越高，單位成本就急劇上升，讓企業不得不放棄這些訂單。

    所以，ERP選型，需要先明白企業屬于哪一類生產模式。

    根據以上分析，可以用這樣一個公式來描述ERP的選型問題：

    企業對產能的評估能力% = ERP的適應能力%

    如果你對企業的產能評估具有100%的把握，那么不管什么品牌（還是要名牌）ERP基本都能滿足企業需求；如果你對企業的產能說不清楚，就不要指望ERP的生產管理模塊能幫助你什么。

ERP經驗：規劃時如何定義指標?

    “一般企業在下定單給供應商的時候，都會注明要百分之幾的備品，以防生產報廢或質量問題而重新進貨影響出貨日期。但是，在實際操作是，較難控制，比較復雜；供應商送備品就憑自己高興，有了就送，沒有就不送。”

    筆者剛畢業時，是在一家制造業企業做ERP的實施員，剛開始工作，就接受了ERP項目的重大任務，當時即緊張，又興奮。一上任后，筆者就馬不停蹄，展開調研，到實施成功的企業去取經，跟ERP廠商洽談。加班加點，忙了一個月，終于搞了個計劃出來。

    可惜，老總一看，就把我打了回來，他說：“我不懂技術，我不關心理論，我只要具體的指標。我給你項目資金，你要給我具體的指標，如庫存周轉率，應收帳款周轉率，訂單出錯率等。

    通過一番尋找，筆者發現很少有人做過這量化指標，有的只是研究指標。沒辦法，筆者只好又去實施成功的企業取經，根據他們的實施評估報告，ERP實施前后數據的對比，取得了一些量化指標，如銷售定單周期，庫存周轉率等等。又經過幾天的加班，終于拿出了一份ERP的量化指標；“一把手”看過后，也通過。

    同ERP廠商進行洽談時，卡住了。ERP售前顧問對我說，我們不能給你這個承諾，一定能達到這個指標；因為ERP實施不光是我們一方的事情，還要看你們的配合；我們只能說，我們會使這些指標明顯的改善。

    最后，量化指標只有不了了之。

    分析：

    筆者經過幾年的項目磨練后，再回過頭來看看，發現當時犯了幾個錯誤。

    一是，太注重財務指標，要知道，實施ERP不光光是是反映在財務報表上，最主要的是管理方式的變革，流程的優化。在實施評估時，這也是我們所要關心的。

    二是，在做量化指標的時候，沒有ERP專業人士的參與，有點“單相思”的感覺。

    站在今天的角度，我想以前這么做是個失敗的指標，失敗的報告。那量化指標是否確實可行呢？筆者認為是可行的。但是，這里的指標不僅僅是財務上的幾個數字，而是更廣的范圍。

    措施：

    如何定義ERP實施指標呢？筆者認為，可以這么做，以下意見只供參考。

    (一)要借助“專業人士”的力量。

    我這里指的專業人士不是指ERP技術人才，而是指企業管理學上的專業人士。若企業本身有這方面的人才，那最好；若沒有，則要向專門的管理咨詢公司求教。先通過業務調研，看看哪些流程有待改善。一般企業這些方面會存在一些問題：

&, amp;, amp;, nbsp;   (1)“應付帳款”的控制。如，一般企業都是“到貨下個月*號”付款，這就給供應商留下了一個漏洞。本來交貨期是下個月初的，他們就拼命的在這個月末進貨，所以，企業倉庫，在月末清查的時候，往往庫存爆滿。而供應商又能提前一個月收到貨款。

    (2)有的企業對“超收”也缺乏控制，導致最后庫存呆滯料增多。

    (3)“備品”的管控問題，一般企業在下定單給供應商的時候，都會注明要百分之幾的備品，以防生產報廢或質量問題而重新進貨影響出貨日期。但是，在實際操作是，較難控制，比較復雜；供應商送備品就憑自己高興，有了就送，沒有就不送。最后，真的發生質量問題的時候，需要備品的時候，倉庫卻沒有。

    在做業務調研時，“一把手”要親自參與，“專業人士”參加，一一梳理流程，把流程中的漏洞一一列出來，并注明優先級，哪些流程是一定要優化的；哪些流程現在可以放一放，在未來幾年內來改善。

    然后在選型的時候，要ERP廠商一一演練，看看他們是如何來進行控制；尋找適合自己的控制方法。

    (二)總結以前發生的問題。

    在做規劃時，要總結以前在業務操作中，經常發生的問題并匯總；匯總后，拿給ERP廠商看，問他們能否有效的控制此類錯誤的發生。

    這里，我以電器配件企業舉例，一般會發生如下錯誤：

    (1)檢驗標準。因為用電安全現在越來越受重視，各個國家的檢驗標準都不同；你出口的產品要符合當地國家的檢驗標準，否則會發生退貨。這些標準在整個進銷存和生產環節都要體現并能控制。

    (2)顏色，長度。所謂“失之毫厘，繆以千里”，你電線的直徑差個一毫米，客戶的電器里面，就插不進你的電線了，就會判退。

    (3)環保。隨著各個國家的環保意識的增強，由于環保問題造成的退關問題也越來越多。

    把這些問題一一列出來，跟ERP實施顧問或ERP提供商討論，看看他們是如何有效的來防止這些錯誤的發生，并讓他們提出一些管控的機制。

    (三)對財務指標進行分析。

    我們不僅僅是要關注財務指標，更要了解這個財務指標的影響因素是什么。如上面提到的存貨周轉率，它的計算公式是銷售成本/平均存貨，注意分母是平均存貨，計算公式是(月初存貨+月末存貨)/2。

    若出現我們上述所說的供應商為了提前收到貨款，就在月末把月初的該進的貨都送來了，就會導致平均存貨的增加，存貨周轉率的降低。我們把這些問題都分析清楚了，把他放在桌面上談，看看“供應商月末把月初的該進的貨都送來”涉及到多少金額，把這個金額扣掉，那么庫存周轉率就提高了。

ERP選型實話實說

    關于ERP選型方法和技巧的文章很多，但探究其思想和內涵的卻不多，而這也恰恰是企業高層比較關注的。同時，作為項目經理，如果能夠洞悉高層的想法，幫助其解疑釋惑，選型工作必將得心應手。

    一、上ERP的目的

    ERP是個好東西，別人都在搞，我們不搞沒有面子，領導問起來不好交代。這也許是不少國有企業開始選型時的心態。還有一些民營企業上ERP是來自客戶的壓力，如訂單的滿足，新產品的開發等，也有的企業上ERP則是為了申報政府項目資助，或出于避稅考慮。而當你問他們為什么要上ERP時，他們的口徑出奇的一致：上ERP是為了提升管理、降低成本。真是如此嗎？企業信息化的需求動機，或者說老板花錢搞信息化的真實目的決定了ERP選型，以及實施的效果。為什么要搞信息化，不搞行不行？信息化給企業能解決什么問題，不能解決什么問題，企業發展的現階段適不適合搞信息化，信息化放在公司的什么位置，團隊和文化能不能支持信息化工作的開展，風險在哪里，這些都應該在選型之前想清楚。

    盡管民營企業決策的隨意性很大，但老板決定要做的工作沒有做不成的，之所以老板沒有下定決心去做，是因為這項工作的優先級不高，還不到不做不行的地步。ERP選型無疑會耗費雙方大量的時間和精力，企業平時有生意要忙，不可能把太多精力放到ERP上，ERP對大多數企業來說是重要但不緊急的事。很多老板口頭上對ERP項目很重視，但落實不到行動中，很可能是他們本身沒有理清思路，還沒有認識到信息化的價值。項目經理要學會設定并管理老板的期望，否則即使上了信息化也吃力不討好。

    二、ERP的核心價值

    神州數碼的郭為總裁說過：沒有ERP，就像打仗沒有地圖一樣，看不到我們各個環節，各個區域的經營細節。信息化作為管理工具其實是為領導服務的，信息化提供了決策分析的依據、支持以及績效監控、考核的手段，使管理者對公司業務運作一目了然，決策更快更準。沒有信息化之前，領導掌握著20%的信息，卻要做80%的決策，基層從事具體工作，盡管掌握80%的信息，要做的只有20%的決策，存在嚴重的信息不對稱。由于領導缺乏必要的信息，不知道是否該簽這個字，領導找下屬來當面詢問情況很大程度上只是嚇唬一下員工而已。為了找簽不簽字的依據，很簡單的事又要查閱很多的資料，為把控風險做了很多不增值的工作，領導的時間就這樣被下屬所支配。信息平臺給領導提供了管家、參謀和工具。有了系統，領導從日常事務中解放出來，只處理例外事件，省下來的時間就可以做做戰略規劃、見見大客戶等領導應該做的事。系統使流程和知識得以固化、沉淀，使職能和責任分得更清、更細。從這個角度上講，信息化不能避免某個人離職，但有了信息平臺不再擔心某個人離職，信息化不能杜絕推諉扯皮的發生，但至少能夠讓推諉扯皮等問題暴露出來。一些企業訂單很多、生意很好，很大程度上掩蓋了管理上的問題，反正只要能交貨，把客戶應付過去就行。可以現在不做信息化，但問題早晚會面對，信息化是企業發展到一定階段后的必需品。

    三、ERP對人員的要求

    企業高層關心在信息化環境下自己應知應會是什么，系統數據是否真實可信，如何更好地監控？企業中層擔心工作習慣和既得利益的改變，系統會不會取代自己的地位？企業基層關心系統能否解決實際問題，簡單易用，讓工作更輕松。過去老板想的是怎樣多拉些訂單，發展企業、養活員工，而員工多有打工心態，老板讓怎樣就怎樣，有問題也不會主動提。長此以往，上面越來越累，下面越來越輕松。信息化促進了管理方式變推為拉，讓下面有壓力有責任。其實，上ERP對高層要求不高，而是對下面的人要求高，因為使用系統處理日常主營業務的是他們，數據的準確性依賴他們。對于高層，只需要通過培訓，讓他們掌握如何查詢相關信息即可。比如作為總經理，他每天要看的信息是：決策類信息、日常類的審批、個人辦公類（郵件）、提醒的、公司級的動態信息、異常信息。通過系統設置，多少金額以內部門經理審批即可，超過多少金額才到總經理這級審批。有了系統，各級各部門按部就班、各司其職，按規定的流程和權限操作，從而使管理更加有序和快捷，減少救火事件的發生。

    四、怎樣選擇ERP?

    要搞信息化，很多企業首先會想到ERP，那如何選擇ERP呢？

    市面上的ERP很多，特別是選國內軟件還是國外軟件讓人困惑，這要從中西方管理與文化發展史的層面解析。中國管理哲學適合做戰略和宏觀規劃，西方經濟學則適合執行和微觀分析。ERP起源于西方，國外ERP廠家在產品技術研究和行業經驗沉淀上走在前面，國內ERP廠家則在研究、跟進國外軟件的基礎上，根據國情加以創新。每個ERP廠家的背景和市場定位不同，都有自己擅長的行業和領域。根據市場經濟發展規律，未來的ERP行業通過競爭一定會不斷整合，剩存幾個大的行業寡頭。

    企業的發展戰略，自身的業務需求決定了選擇什么樣的ERP。比如出口型企業，或有意開拓國際市場的企業，可能選擇國外軟件更合適一些。每個ERP廠家的背景和市場定位不同，都有自己擅長的行業和領域，這和企業的行業特點及業務匹配度是圈定目標供應商首先需要考量的。很多企業往往把選ERP當作采購行為，而不是把它當項目來推動。既然是項目，就要考慮范圍、進度、成本三重約束，還要先做好總體規劃，否則如頭痛醫頭，今天買個褲子，明天買個上衣，結果不搭配不說，總體算下來花錢也不少。基于以上情況，企業在全盤規劃信息系統時，最省力的辦法是選擇一家實力強、技術開放、產品線完整，能夠提供一攬子方案和服務的廠商。

    企業的發展帶來需求的不斷變化，供應商是否有可持續的發展能力？未來的ERP行業通過競爭一定會不斷整合，供應商被收購或兼并，以及戰略轉移的概率有多大？他的平臺和系統如何去適應這種變化？選擇ERP廠家就是選擇長期的合作伙伴，這就要求企業必須關注未來的不確定性，做好風險的識別、分析和應對，降低風險發生的概率和影響。隨著企業的發展，做的產品不一樣，供貨對象不一樣，只要是同類行業，執行層面都是一樣的，無外乎訂單生產MTO、訂單裝配ATO、庫存生產MTS、訂單設計ETO、訂單配置CTO等幾種模式，系統都是支持的。企業發展到集團化后，子公司不管多遠，就當作在隔壁，服務器集中管理數據。有了統一的管理平臺，下面是不同產品類型的業務板塊，上面架設集團財務，剩下的只是流程固化后不斷優化的問題。

不可否認，有些供應商在對待二次開發的問題上，把客戶當作白老鼠做實驗。其實只要需求提的清楚，出的起錢，技術都不是問題，但你等得起嗎？選型要比產品，看產品功能與企業業務的匹配度怎樣，但比較下來你會漸漸感悟到，軟件可以比，但其實又沒法比。買ERP不同于買手機，手機功能都有參數，拍照是多少，鈴聲是多少，比較起來一清二楚。ERP是軟件，體現的是管理思想，沒有統一標準，只有表現不同，關鍵看你關注什么。選ERP夠用就好，要系統的觀點看問題，有的產品可能單點上不是最好的，但總體上是最合適的。選型過程要認真，但不要較真。有的企業吹毛求疵，把簡單問題復雜化，越選越復雜，最后無所適從，哪個都不滿意。

    圈定目標ERP供應商后，執行過程一般都要經過需求調研、產品演示、典型客戶參觀、服務介紹等幾個環節，層層篩選出最終供應商。在這之前，企業要將業務需求、評價標準界定清楚，并以書面形式寫入范圍說明書。ERP的實施主體和使用對象是業務部門，所以，選型團隊要抽調各業務部門骨干，并在項目章程中得到正式授權。很多企業在沒有了解產品之前，不知道如何提煉需求，因為企業中既懂業務又懂ERP的人少之又少。需求可以提很多，要多少就能提多少，也可以提很少，只把企業最關注的、最重要的需求列出來。選型要認真，但不要較真。根據二八原則，只要把握核心需求即可。筆者見過有的企業吹毛求疵，糾纏于細枝末節，把簡單問題復雜化，越選越復雜，最后無所適從，哪個都不滿意，致使選型久拖不決，貽誤了發展的大好時機。另外，隨著選型團隊認識的逐步加深，需求范圍以及評價標準難免會有一定變化。項目經理在監控項目上要明白，變更無法避免，再小的變更請求都要以書面形式提交，并且走完整的變更控制流程。

    產品演示各家供應商輪番上場，企業看得眼花繚亂。筆者咨詢過一家制造型企業，由于選型人員的基礎不一樣，關注點不同，花的功夫也可能不同，對各家系統的認識不能達成統一。該企業決策者日常事務纏身，又無暇實際參與其中，不了解實際情況，結果每次開會是七嘴八舌、議而不決，最后企業決策者決定干脆推倒重來，讓各家供應商重新調研和演示，選型人員和供應商都叫苦不迭。為了不做無用功，筆者建議供應商和該企業達成一致，產品演示前將主要需求框好列成表格并請企業決策者簽字，只演示需求列表要求的內容，而且演示時決策者要在場，不在場寧肯不做，滿足哪條需求當場就在表格相應欄后打勾，從而較好地規避了選型中的混亂和隨意。其實，選ERP夠用就好，要系統的觀點看問題，有的產品可能單點上不是最好的，但總體上卻是合適的。產品功能覆蓋企業的需求面有多大，能否較好地滿足核心需求，這才是選型團隊在產品演示中重點關注的，而沒有必要苛求面面俱到。該企業決策者質問選型人員，產品看了一遍又一遍為什么還區分不出優劣高低，為什么對系統還是一知半解？其實，ERP可以比，但又沒法比。買ERP不同于買手機，手機功能都有參數，拍照是多少，鈴聲是多少，比較起來一清二楚。ERP是軟件，體現的是管理思想，沒有統一標準，只有表現不同，關鍵看企業關注什么。怎樣才算對ERP系統真正了解，相信即使是專業人士也不好回答，否則一個顧問什么都懂，就沒必要分生產顧問和財務顧問。

    典型客戶參觀，目的是借典型客戶的現身說法，讓企業選型團隊和決策者印象更深，對供應商及其產品也更有信心。這個典型客戶是供應商指定的，它的應用效果不一定好，但至少這家供應商和他關系很好。典型客戶參觀一般采取座談形式，或PPT介紹，一般不讓參觀者進系統查看，就是看了系統企業也不可能知道真實的應用情況。典型客戶參觀從某種程度上只是告訴客戶，已經有人用了這套產品，這客戶和自己有多少相似之處，有多少借鑒之處只能靠企業自己判斷。主流的ERP廠家在不同行業都有或多或少的典型客戶，這不能代表什么，往往企業去參觀典型客戶從側面了解到的實施經驗更具實用價值。筆者見過一家民營企業，去參觀前決策者讓選型團隊準備了幾百條問題，但每次典型客戶接待的時間不過兩三個小時，要在這么短的時間里將這幾百條問題都問清楚幾乎是不可能的。后來筆者建議選型團隊分業務模塊分別提出五個主要問題，由項目經理圍繞選擇這家供應商的理由，以及實施經驗體會兩個方面深入咨詢，結果有點有面，反而收獲更大。

    ERP不同于其他商品買來就能用，而必須通過顧問的實施和服務才能發揮作用。各家的實施服務體系大同小異，企業應該關注的是這個項目對于供應商來講放在什么優先級的位置。選型企業尤其是項目經理應該掂量一下，供應商的實施團隊對調配優質資源的能力有多大？對風險的可控程度有多大？雙方能夠相互認可、信任嗎？至于價格，國內軟件不一定便宜，國外軟件也不一定就貴，賣幾張光盤不值錢，但上升到管理咨詢的高度就能價值不菲。只注重價格是短視的表現，企業如果把價格壓得太低，對方一定會在后面的實施和服務上擠回來。

    以上僅僅稱得上選ERP的技術層面，中國國情決定了實際操作中要考慮的還遠遠不止這些。有的企業選型時不得不考慮客戶的推薦或指派，還要經受各種關系戶的人情壓力。選型沒有固定的模式，最后的選擇必定是各方力量博弈、利益平衡之后的結果。并不是所有的客戶都是上帝，最終是否合作在于雙向選擇。也有種特例，供應商在了解企業后決定放棄投標，這是因為該企業的信息化建設環境太差，經過分析實施風險太大，如果項目做不下去、尾款收不回，無疑會增加一個失敗案例，也給競爭對手留下把柄，所以供應商選擇寧肯放棄也不愿失敗。

    合同的簽訂并不是選型的結束，經驗教訓總結是項目收尾階段非常重要的一項工作，這為后面的信息化建設積累組織過程資產。費了這么多心思，最終選擇的ERP就一定能實施成功嗎？不能！所有的選型技巧都不能保證所選的ERP就一定是能實施成功，只是能夠提高成功實施的概率。這又回到如何定義ERP成功的老問題。簡單地說，如果系統每天都在用，系統帳和實物帳同步生成，數據是對的，大家相信系統，而不是千方百計找茬不用系統，這就是成功的。整個企業的有效管控一定是平臺+管理，ERP系統只是平臺，配套的管理必須跟上，這樣才有血有肉，否則上ERP也只能是管理者想當然的沖動罷了。  

    來自：巨靈鳥ERP進銷存軟件整理發布。

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