第九章  小批量間歇生產企業產供銷一體化方案
WHY？
無法迅速回答又必須回答客戶的訂單交期；
庫存時而積壓、時而短缺；
車間在制品存量居高不下；
今天全部設備和人員都在超負荷運轉，明天可能又無事可干；
設備突發事件頻繁，人員經常無謂加班、情緒低落；
采購提前期長，而供應商又被搞得焦頭爛額；
車間調度忙來忙去，最終還是耽誤了交貨期；
投資人抱怨現金流轉速度太慢；
大家都努力了，成本還是沒有降下來；
部門間信息傳遞速度太慢，經常失真；
品種繁多，基層管理人員抱怨勞動強度太大；

方案說明：
（1）方案背景（生產企業類型劃分）：
本方案基于如下NC對生產企業類型的劃分，旨在解決“小批量間歇”這類生產企業的產供銷一體化。

 
圖1

 

（2）小批量間歇生產企業特點：
經常很多品種同時開工；
每個品種一次生產的周期通常較短，批量較小；
BOM結構多為T型，產品品種多，原料品種少；
多采用面向訂單生產（MTO）方式；
同一種產品的用戶數量有限，訂貨很少具有連續性；
成品庫存數量少，積壓后很可能銷不出去；
產品銷售方式多為直銷；
生產安排按銷售訂單，銷售預測一般僅用來指導采購；
有時質量及成本的追蹤和溯源按訂單進行。

（3）小批量間歇生產方式的典型行業：
專用出口電子產品
包裝制品
面向大用戶的玩具生產
工模具生產
其它用戶數量少、間歇式訂貨的產品生產等

（4）方案主要關注點：
本方案主要關注小批量間歇生產企業的內部流程管理。

1.小批量間歇生產企業為什么要實現產供銷一體化?
1) 無法迅速回答又必須回答客戶的訂單交期；
2) 庫存時而積壓、時而短缺；
3) 車間在制品存量居高不下；
4) 今天全部設備和人員都在超負荷運轉，明天可能又無事可干；
5) 設備突發事件頻繁，人員經常無謂加班、情緒低落；
6) 采購提前期長，而供應商又被搞得焦頭爛額；
7) 車間調度忙來忙去，最終還是耽誤了交貨期；
8) 投資人抱怨現金流轉速度太慢；
9) 大家都努力了，成本還是沒有降下來；
10) 部門間信息傳遞速度太慢，經常失真；
11) 品種繁多，基層管理人員抱怨勞動強度太大；
12) 企業領導想了很多解決問題的方法，卻難以實施。

2.本方案可以幫助企業做些什么?
2.1建立規范的基礎數據管理體系
基礎數據主要包括物料主文件（各物料在流程控制及計劃排程中的基本屬性），產品結構表（各級產品的構成及材料定額等相關控制信息），工藝過程（各級產品的裝配或加工等生產順序、工作中心、各種工時定額等控制信息），以及客商檔案、價格及質量等基本信息。本方案強調基礎數據的管理，對基礎數據的建立和維護都有規范的流程控制，它是實現業務流程控制及計劃管理體系的基礎。

2.2建立完整的業務流程控制
本方案強調企業信息化不是簡單的部門級完成基本業務的管理，它將為企業建立一套集成的業務流程控制系統。業務系統的集成省去了許多重復勞動，解決了部門間信息傳遞速度太慢、經常失真，基層管理人員抱怨勞動強度太大，領導思想難以實施等問題。

2.3建立全閉環運行的計劃管理體系
閉環運行的計劃管理系統為集成的業務管理實現了進一步的管理升級，它通過MPS、MRP等將產供銷進行了有機的規劃，協同和優化了企業內部供應鏈，將企業從繁重的事后統計考評工作中解脫出來，同時可以實現業務過程的事前和事中控制。計劃管理體系為企業降低庫存、減少在制、合理安排生產、縮短交貨周期、降低成本、快速反映銷售需求、加快資金周轉起到決定性作用。

2.4建立高度共享、適應企業可持續發展的信息系統平臺
企業全面信息化是企業當務之急，建立高度共享的信息系統是本方案基本出發點，也是企業現階段考慮的重點；本方案除滿足企業現階段基本要求外，為企業所想，建立了各種系統可擴展的平臺機制，為企業今后業務的發展和管理的改善奠定了基礎，支持企業的可持續發展。

3.小批量間歇生產企業如何實現產供銷一體化?
3.1系統的總體思想

 
圖2
本方案是產供銷一體化方案，它突出一個企業內部流程的整體性。本方案集中體現MRPII管理思想，以優化企業內部流程，有效合理利用資源，從而達到降低成本、提高質量、準時交貨為宗旨。

3.2系統的應用架構圖

圖3

3.3系統的實施及發展過程

 
圖4

本方案所提供的系統能夠成功運行需要的一個關鍵因素是對系統實施要有足夠的心理準備，上圖說明了系統的建立過程，用來指導本方案系統的實施。
說明：
系統定義包括：各種靜態基礎數據的定義，公用平臺及模板的定義，它是整個系統的基石。
業務包括：銷售、采購、庫存、車間等相關部門各種業務單據和交易處理。
獨立開環運行：各項業務銜接關系不是由系統自動管理，而是由人為控制。
集成開環運行：各項業務銜接關系由系統自動管理，但由于沒有統一的計劃系統，無法達到全局自動規劃業務。
計劃管理：包括MPS，MRP等。
閉環運行：完成計劃系統實施后，庫存、在制、在途、預約發貨、預約領用等全部在計劃系統的掌控之中，從而達到全局規劃各項業務的目標。
流程改善與發展：本方案所基于的NC系統具有強大的支撐平臺，包括業務流程配置平臺、審批流配置平臺、參數配置平臺、預警平臺、動態會計平臺、各種模板等，平臺思想的實施應用，為企業適應業務變化和市場競爭，滿足可持續發展要求奠定了良好基礎。

3.4系統的應用模型及流程
3.4.1總體流程圖（基本業務流程）

圖5

 

3.4.2基礎文件的變更處理（ECN）
（1）應用流程
基礎文件是系統的最重要數據，它的變更影響整個系統，為了有效控制變更，本方案系統提供基礎文件的變更管理，以達到基礎文件準確性及對流程影響時間性控制。本變更主要應用部門是工業工程部門和生產部門。

應用角色及其主要工作內容
資料管理員：接收技術部門變更通知，登記變更通知；保管及分發相關資料。
審核員：審核技術部門下發的變更統治及相關資料，下達變更編制任務；審核變更編制結果；批準變更。
工藝員：執行變更編制，包括物料主文件、BOM、工藝過程等的變更。
生產計劃員：根據實際生產狀況，決定變更實施時間，將新版變更倒入正式運行系統

3.4.3銷售管理
（1）邏輯角色
分銷業務管理系統中因業務性質的不同，建議企業設置以下邏輯角色：

組織機構	部門	邏輯角色	角色職責
企業	業務 部門	業務員	1．維護銷售訂單； 2．制定銷售發貨計劃；
		業務主管	1．控制銷售價格； 2．銷售訂單的審批； 3．銷售訂單凍結、解凍以及關閉；
	儲運部門	庫管員	1．向客戶發貨，登記庫存臺帳； 2．向辦事處發貨，進行出庫作業；
	財務部門	結算員及會計	進行銷售結算，生成銷售發票，確認應收及結算數量；

（2）應用流程圖
NC銷售管理可以利用業務流程配置平臺，根據企業不同的業務類型進行流程配置，并針對不同的單據進行審批流定義，使得系統能夠按照不同的審批條件嚴格執行企業的審批流程。系統預制了幾種不同的業務類型的應用流程：

a. 普通銷售：

圖7

普通銷售應用流程簡要說明如下：
 業務主管可以根據市場情況針對不同的客戶、業務類型制定基價以及定價策略，在銷售業務處理過程中將嚴格執行此價格政策。
 對于終端客戶的請購，業務員填寫銷售訂單，業務主管根據庫存可用量、客戶信用等信息對訂單進行審核，還可以根據業務需要對銷售訂單進行凍結、解凍和關閉，被凍結和關閉的訂單不允許進行后續發貨出庫業務。
 對于審核后的訂單可以制定發貨計劃，發貨出庫；
 根據銷售出庫單進行銷售結算，生成銷售發票，確認應收和銷售成本；此處的銷售發票不是真正意義上的發票票據，只是一個銷貨清單。

b. 委托代銷

圖8

應用流程說明：
委托代銷與普通銷售部分業務相類似，主要的區別在于：
 銷售發貨后生成庫存銷售出庫單，直接經過銷售結算，對委托代銷商品進行記賬。但不確認應收及銷售成本；
 銷售結算是根據代理商的銷貨清單進行結算，生成銷售發票，確認銷售收入及銷售成本；

c. 委托代銷

圖9

應用流程說明：
直運銷售是指客戶購買的商品需要直接從第三方供應商那里進行采購，然后直接交付客戶，其業務流程簡要說明如下：
 根據審核后的銷售訂單可以直接生成對第三方供應商的采購訂單；
 供應商發貨，客戶簽收后，根據采購訂單生成采購發票，進行采購結算，形成應付賬款，確認采購成本；
 同時可以根據銷售訂單生成銷售發票，進行銷售結算，確認應收及銷售成本；

（3）關鍵控制點說明：
 銷售價格管理：
企業可以針對不同對象設置價格源制定基價，例如客戶組、業務類型，同時通過不同的敏感項制定定價策略，使得企業可以在不同的時間段、不同的批量執行不同的價格，來實現企業對價格的嚴格管理和有效控制。
 銷售訂單：
在銷售訂單的處理過程中嚴格執行價格管理所制定的價格，同時根據系統提供的庫存可用量、客戶信用等信息，對銷售業務進行控制。訂單中的毛利分析可以幫助企業進行業務決策分析。
 業務控制：
可以從不同的方面對銷售業務進行控制，可以針對客戶、部門以及業務員對銷售業務進行控制；
 客戶信用控制：
對客戶的信用控制分為：訂單應收、業務應收和財務應收不同的指標；
 銷售結算：
銷售結算是業務信息和財務信息聯系的觸發點，確認后的結果將傳遞到應收會計處確認銷售收入與應收、傳遞到成本會計處進行銷售成本核算。

 

3.4.4計劃管理
（1）應用模式
NC系統可以通過MPS及MRP多方案管理為計劃系統提供多種應用模式組合，下面是一種典型的MPS和MRP應用模式：

 
圖10
（2）應用模式說明
MPS方案1：年度計劃根據企業的年度銷售規劃制定，用來指導資金計劃的編制，指導采購合同招標、采購價格的制定、供應商能力評估，通過粗能力平衡指導制造資源的規劃和調配，年度計劃同時可以做為計劃目標與月計劃和日計劃以及實際執行情況進行比較分析。
MPS方案2：月度計劃根據企業的銷售預測滾動制定，用來指導資金計劃的編制，指導部分采購物資訂單制定，通過粗能力平衡指導制造資源的分配及設備檢修等，月度計劃同時可以與年計劃和日計劃以及計劃實際執行情況進行比較分析。
MPS方案3：日計劃根據企業的銷售預測或銷售訂單滾動制定或由MPS方案4復制得到，用來指導實際生產，指導部分采購物資訂單制定，通過粗能力平衡指導計劃調整，日計劃同時可以與年計劃和月計劃以及計劃實際執行情況進行比較分析。
MPS方案4：模擬日計劃根據企業的銷售預測或銷售訂單滾動制定，用來通過粗能力平衡和產銷平衡指導計劃調整，達到整體平衡的模擬計劃拷貝形成MPS方案3的正式運行計劃。
MPS方案5：可承諾量模擬計劃根據企業的銷售預測或銷售訂單制定，它只關心需求時界和確認時界的計劃，通過粗能力平衡和產銷平衡來指導判斷新的銷售需求在生產系統中是否可以承諾。
MRP方案1：根據MPS方案3制定或由MRP方案2拷貝得到，此計劃用來指導生成自制半成品的生產計劃、委外加工計劃、采購計劃。
MRP方案2：根據MPS方案3制定，此計劃用來模擬運行MRP計劃，通過平衡調整，自制半成品的生產計劃、委外加工計劃、采購計劃可以與MRP方案1的相關計劃進行比較分析，同時模擬好的計劃可以拷貝到MRP方案1中，形成正式運行計劃。
（3）應用流程
計劃管理系統是生產管理的核心，本方案根據生產企業產品特點及管理特色可以提供多種應用模式，下面綜合說明其應用流程。

圖11

 

（5）應用角色及其主要工作內容
主生產計劃（MPS）員
主生產計劃（MPS）是對外銷售產品的生產計劃，依據MRPII按需排產原則，其需求來自銷售（獨立需求）。
主需求管理：依據MPS方案規劃，具體一個MPS方案獨立需求在不同的時界里將分別來源于下列選項之一：預測、訂單、預測+訂單、MAX（預測，訂單），主需求管理就是將不同的時間段的獨立需求進行匯總，使其做為MPS唯一的需求來源。主需求除可以根據銷售需求自動計算外，還可以直接錄入和修改。
MPS計劃運算：選擇目標MPS方案，依據MRP原理，以主需求做為需求來源，考慮現有庫存、在制預計入庫、發貨計劃預約出庫以及物料主文件期量、批量、安全庫存等，計算MPS，生成MPS計劃訂單。
粗能力平衡：對于目標MPS方案，依據資源清單（MPS產品在各關鍵工作中心的單位能力需求量及相對交貨期的偏置時間）及MPS計劃計算關鍵工作中心粗能力負荷計劃。粗能力負荷計劃與關鍵工作中心現有能力進行平衡（以圖形方式）：
對于設定為正式運行的MPS方案計劃（近期用來指導車間作業的計劃）和其它近期的MPS方案，當出現不平衡，部分時區超載，部分時區不滿負荷時，一方面如可以，進行能力調整，對超載時區安排加班，充分發揮現有能力，對不滿負荷時區，安排工人休息及設備檢修；另一方面調整MPS計劃，再進行粗能力平衡，使其在各時區分布均衡，以盡可能滿足銷售需求，達到以銷定產；
對于設定為非正式運行的中遠期生產指導性MPS方案計劃，其主要用來進行平衡能力、設備規劃、人力規劃、資金規劃等，當出現不平衡，部分時區超載時，可以提前考慮增加資源，如改進或增加設備，預先招聘人力等，以防措手不及；部分時區不滿負荷時，安排工人休息及設備大修；
產銷平衡：目標是保證現有庫存、預計產出、計劃產出在未來的各時間段都能滿足銷售需要。MPS運算是按需排產，運算結果一定滿足產出與銷售的平衡，但由于企業生產能力的限制，可能會出現總體能力的不足，或某階段能力的不足，為了解決這一問題，如前所述，必須進行粗能力平衡，不平衡時調整計劃，調整后的計劃再經過產銷平衡檢查，當平衡結果出現問題時，可能進一步調整計劃。粗能力平衡與產銷平衡有時是不相容的，MPS計劃員需要綜合判斷，以達到整體的平衡。
MPS多方案管理可以為企業提供一個專項方案，通過這一專項方案進行MPS計劃模擬，粗能力平衡與產銷平衡結合使用，用來回答客戶訂單或銷售預測在生產系統中是否可以按期按量承諾，進一步在不可按期按量承諾時，回答什么時候可以承諾多少數量。系統使用這一功能可以快速響應市場的變化，以真正達到以銷定產。
MPS計劃下達：通過粗能力平衡與產銷平衡兩者的整體平衡后的MPS計劃，按照一定的開始生產提前期，下達MPS計劃，下達的MPS計劃信息提供給車間，也可以生成委外請購單提供給委外訂單管理部門。

物料需求計劃（MRP）員
物料需求計劃（MRP）包括非對外銷售的半成品生產計劃或外協計劃，以及原材料的采購計劃，其需求來自MPS及其自身的相關需求。
MRP計劃運算：選擇目標MRP方案，依據MRP原理，以MPS需求作為其需求來源，考慮現有庫存、在制或在途預計入庫、備料計劃預約出庫以及物料主文件期量、批量、安全庫存等，計算MRP，生成MRP計劃訂單。
供需平衡：目標是保證現有庫存、預計產出、計劃產出在未來的各時間段都能滿足各階段產品生產的相關需求。MRP運算是按需排產，運算結果一定滿足供應與需求的平衡，盡管MPS粗能力已經做過平衡，但由于設備檢修或異常情況，可能會出現某階段能力的不足，調整計劃也屬常事，調整后的計劃必須經過供需平衡檢查，以保證生產正常進行。
MRP計劃下達：通過供需平衡的MRP計劃，根據物料類型，按照一定的開始執行提前期，分別下達計劃。對于自制半成品進行MRP生產計劃下達，下達的MRP生產計劃信息提供給車間；對于外購物資進行MRP采購計劃下達，下達的MRP采購計劃同時生成采購請購單提供給采購執行部門；對于委外加工物品進行MRP委外計劃下達，下達的MRP委外計劃同時生成委外請購單，提供給委外管理部門。

3.4.5車間管理
（1）應用流程

圖12

（2）應用角色及其主要工作內容
車間計劃員：
對于來自MPS和MRP計劃訂單的物料，生成車間訂單的同時生成備料計劃；生成的車間訂單可以進行分解成多條任務；車間訂單模擬投放，以檢測備料計劃是否可以占用物料；工序外協和異常情況可以辦理委外，生成委外請購單；審核備料計劃，完成發料或領料；對完工訂單定期關閉。
車間訂單來源有MPS計劃訂單、MRP計劃訂單，生成訂單方式有三種：一對一直接生成、多對一合并生成、一對多拆分生成。
車間統計員：
填寫車間訂單完工報告，完工報告可以是日報，根據每日實際產出情況多次填寫一個訂單的完工，對全部確認訂單完工。
倒沖發料員：
被定義為倒沖領料車間訂單，對于倒沖領料的完工車間訂單生成倒沖發料單；倉庫審核后自動按倒沖發料單扣料出庫；定期盤點投料點物料，與倒沖發料投料點理論結存結果比較，考核用料情況。

3.4.6采購管理
（1）應用模式分析
企業級集中采購管理模式指在企業級采購管理應用中，各部門所需物料統一由采購部門進行集中采購，尤其對公用的物料采購，如辦公用品、辦公設備、消耗性材料、勞務，及重要物料，可以由各用料部門提出采購申請，由專門的采購部門進行采購，另外基于“不相容權利應分開設置”的原則，將定價權、采購權、質檢權及支付權做必要的分離，如對供應商選擇、采購價格、質量檢驗、采購合同簽定等可設置專門的質價部進行管理。
企業級集中采購管理應用模式如圖13示。

 
圖13

（2）應用邏輯角色
企業級集中采購管理模式從系統應用的角度應設置如下邏輯角色，如表3示：

部門	邏輯角色	角色職責
采購部門	采購主管	主要負責采購業務過程的管理和控制。
	采購業務員	主要負責采購訂單簽定及對訂單執行情況進行跟蹤，包括采購訂單執行狀態、到貨情況、以及退換貨等。
	采購結算員	接收采購發票，包括物料的采購發票及費用發票，并與采購入庫單進行結算，確認采購入庫成本，同時傳財務應付系統及存貨核算系統。
倉    庫	庫管員	主要負責采購入庫、物料庫存賬簿、收發存統計、分析等。
質價部	采購合同/供應商管理員	主要負責物料供應商的選擇、評估、簽定采購協議并指導采購業務據此執行、對采購業務中的供應商進行管理和控制。
	采購價格管理員	主要負責物料的詢價、比價、對采購業務中的采購價格進行管理和控制。
	質檢員	主要負責采購的物料進行質量檢驗。
使用部門	采購申請	各部門按業務需要填寫采購申請

（3）應用流程圖如圖14示。 

 圖14

 

（4）應用流程圖說明
 NC采購管理系統預制了幾種采購業務類型的處理流程，包括普通采購、受托代銷、辦公品采購、直運采購。另外NC系統專門開發了業務流程配置平臺，可以靈活地根據企業的需要定義業務流程，并可以靈活配置控制條件及審批工作流，在此描述普通采購業務類型的企業級集中采購管理應用流程。
 請購單：由各使用部門填寫請購單，NC系統請購單支持多種數據來源，與生產、銷售、庫存系統可實現完全集成應用。請購單來源主要包括來自生產部門的物料需求計劃、基于庫存再訂貨點法生成的采購申請、銷售訂單傳來的請購信息（支持以銷定購模式）、其它部門提交的采購申請、手工錄入等。
 采購訂單：參照審核的請購單生成采購訂單；NC系統支持多種分單方式；同時支持對訂單進行細致的業務狀態管理。
 到貨單：根據采購訂單進行到貨簽收，生成到貨單。支持一行訂單可多次到貨。
 報檢單：對于到貨單中需要進行質量檢驗的貨品，生成報檢單。質檢部進行質量檢驗，將檢驗結果寫入到貨單中。
 入庫單：庫管員根據到貨單中的合格品數量生成入庫單。
 采購結算：結算員根據入庫單生成采購發票，生成采購發票后由系統進行結算，生成成本確認單；結算員對采購發票進行確認，確認后生成應付單，形成供應商的應付款。實現采購系統與存貨核算系統、應付系統的有機集成應用。
（5）關鍵控制點說明
 請購單審批：主要包括對請購數量、請購資金預算的審批，NC提供物料的ATP可用量信息及請購資金預算信息可以輔助進行請購審批。
 采購訂單審批：主要包括對采購訂單的供應商、采購價格、付款協議、交貨方式等的審批。通過NC系統參數設置可以對采購訂單的價格進行合同價格控制、最高限價控制、最高庫存控制。
 到貨環節；交貨期、交貨數量控制、質量控制；
 采購發票控制：采購發票錄入時可進行與采購訂單比較，進行數量容差控制、單價容差控制。
 原材料合理庫存水平的控制：最高庫存控制、最低庫存控制、安全庫存控制。
（6）NC對物料采購過程中狀態的管理
NC設置了下面的一些狀態，用于實時了解采購物資的狀態：
 已計劃量：描述已經下請購單，但尚未下達為采購訂單的這部分原材料的量；
 訂單在途量：已經形成采購訂單，但尚未到貨的這部分原材料的量；
 到貨待檢量：已經到貨但尚未完成檢驗，未入庫的這部分原材料的量；
 現存量：指目前倉庫中實物存量；
 不可用量：指由于某種原因被凍結，不可使用的量；
 已分配量：指已經下達的生產計劃或銷售定單鎖定的的這部分原材料或成品的量；
 可用量：可供使用的這部分原材料的量，是一個計算結果，與時間有關；
物料采購過程中的狀態如圖15示。

圖15

NC的這些狀態量可在時間軸上展開，如圖16示。通過查詢這些狀態量，可使你的工作更有計劃，更協同，采購過程及庫存水平的控制更為有效。

圖16

（7）物料委外管理
生產計劃系統生成的委外計劃訂單及車間訂單系統產生的臨時委外訂單經過確認生成委外請購單，委外管理系統接受請購單生成委外訂單，同時生成委外備料計劃，委外訂單發往委外廠家，同時按照委外備料計劃給委外廠家發料或定期批量發料；委外生產成品入廠后物流過程類似采購；委外結算過程除結算委外費用外，還要考慮委外扣料（對于長期委外廠家定期發料）的委外耗料的內部成本結算。
圖17是委外業務流程，邏輯角色及流程說明等類似采購系統，重復之處不再敘述。

 圖17

4.應用價值
本方案是一個基于MRPII原理的全面業務管理信息系統，據美國生產與庫存控制學會（APICS）統計，使用一個MRPII系統，它的實施完成預計可以為企業帶來如下經濟效益（這里指平均值）：
1） 可以改善庫存管理，如可以降低庫存10%~40%，使庫存盤點誤差控制在5%以下，資金周轉次數提高50％以上，庫存盤點誤差率降低到1~2％，短缺件減少了60~80％，大大改善了庫存的資金占用情況和生產供貨情況；
2） 停工待料減少60％。由于零件需求的透明度提高，計劃也作了改進，能夠做到及時與準確，零件也能以更合理的速度準時到達，因此，生產線上的停工待料現象將會大大減少。
3） 可以提高勞動生產率，如縮小裝配使用面積10%~30%，減少加班工時5%~50%，提高生產率5%~15%，生產能力提高10％～15％；
4） 能有效地降低生產成本，如采購費用降低了5％左右，企業產品成本降低5%~15%，利潤增加了5~10％；
5） 使延期交貨減少80％，準確交貨率達99%以上，誤期率平均降低35%，使銷售部門的信譽大大提高；
6） 生產計劃、采購計劃有序性達95%以上，采購提前期縮短50％。采購人員有了及時準確的生產計劃信息，就能集中精力進行價值分析，貨源選擇，研究談判策略，了解生產問題，縮短了采購時間和節省了采購費用。基本杜絕內部部門之間的扯皮現象。
7） 提高管理水平和工作效率，可以在數據查詢、加工、打印輸出、傳輸通訊等方面節約管理人員大量時間，減輕勞動強度，可使管理人員減少10％。從制度上規范了公司業務的各個環節，改善了企業的經營決策能力，實現了采購計劃及時，庫存量降低，生產計劃安排合理，均衡了生產，穩定了質量，跟蹤市場更加靈敏，提高了企業的應變能力和競爭能力，從而使企業在市場上獲得了更高的聲譽，整體運營水平大大提高。

 

 

 

 

來源：巨靈鳥 歡迎分享本文